Как показывает недавний опрос McKinsey, 61% руководителей считают, что половина того времени, которое они потратили на принятие решений, было проведено неэффективно. Большая часть этого времени обычно проходит в формате совещаний.

Многие управленцы задаются вопросом, как они могут посвящать так много времени занятию, которое кажется непродуктивным. Совет от McKinsey: прежде чем проводить совещание, ответьте на три простых вопроса, и, возможно, это повлияет на эффективность встречи.

Должны ли мы вообще встречаться?

Если вы уберете из графика лишние совещания, это станет большим шагом к продуктивности использования рабочего времени. Начните с изучения повторяющихся собраний, так как это благоприятная среда для мутации площадки обсуждения, казалось бы, нужных и своевременных тем в неплодотворные встречи. Когда повторяющиеся совещания обоснованно необходимы, посоветуйтесь с коллегами о частоте – может, достаточно не еженедельных, а ежемесячных встреч? А может, по этому вопросу эффективнее примет решение один конкретный сотрудник?

Если в команде есть сотрудник, который отслеживает график совещаний менеджмента, это также может увеличить эффективность их проведения. Ответственный сотрудник будет следить, чтобы совещания высшего руководства имели четкие, не перекрещивающиеся друг с другом цели.

В чем цель встречи?

Казалось бы, здесь все просто – как встреча называется, такова и цель: «Обзор работы филиала», «Стратегия выхода продукта на рынок» и т. д. Но часто ли мы определяем, предназначена ли встреча для обмена информацией, ее обсуждения или принятия решения? Все мы можем вспомнить встречи (особенно собрания больших групп), где границы между обменом мнениями, обсуждением и принятием решений были размыты или отсутствовали – где сама цель встречи была неясна. Такие совещания часто бесполезны и вызывают разочарование и раздражение. Удостоверьтесь, что по итогам встречи определены четкие дальнейшие действия для всей команды.

Какова роль каждого?

Равно как для собраний важно иметь четкую цель, а для участников – знать, предназначены ли они для обсуждения или принятия решения, не менее важно понимать, за кем последнее слово. Недостаточная ясность ролей и размытые зоны ответственности могут снизить производительность и вызвать разочарование, когда решения связаны со сложным вопросом, охватывающим различные подразделения организации.

McKinsey предлагает использовать матрицу DARE.

Decision makers. Лица, принимающие решения. Они единственные, кто имеет право голоса, и те, кто несет ответственность за принятие решений.

Advisers. Советники. Выражают свое мнение и предлагают решение. Значительно влияют на определение контекста вопроса и заинтересованы в принятии решения. Но не имеют права голоса.

Recommenders. Рекомендующие. Проводят анализ, изучают альтернативы, освещают все за и против и рекомендуют план действий советникам и лицам, принимающим решения. У них также нет права голоса.

Execution partners. Партнеры по реализации. Они не столько вносят вклад, сколько вовлекаются в реализацию решения, и поэтому должны быть проинформированы. Наиболее важные из них должны быть на встрече, чтобы выявить возможные недостатки решения, которые могут помешать его реализации.